Figures de leader

Leaders de guerre :

Mao Tse Tung, leader stratège : Un des cofondateurs du Parti communiste chinois en 1921, Mao Zedong parvint progressivement à s’en faire reconnaître comme le dirigeant suprême, notamment lors de l’épisode de la Longue Marche (1934-1935). Après de longues années de guérilla contre les nationalistes du Kuomintang, ainsi que contre l’envahisseur japonais (1937-1945), Mao sortit vainqueur de l’ultime phase de la guerre civile chinoise, avec la victoire de l’Armée populaire de libération en 1949. Il proclame la République populaire de Chine, le 01/10/1949 à Pékin dont il en sera le président de 1954 à 1959.

Ce leader emblématique a su s’imposer en remportant des victoires historiques, grâce à ses capacités en stratégie de guerre. Préconisant une ligne de conduite visant à attaquer d’abord les bases faibles de l’ennemi, puis de viser son anéantissement total en concentrant des forces d’une supériorité absolue tout autour et en mouvement, il souligne également l’importance de ne pas s’engager au combat dans préparation et sans être certain de gagner. En fait de stratégie militaire, Mao Tse Tung est un leader chinois au fait de l’histoire de ses ancêtres dont il a pris connaissance des enseignements, qu’il utilise et met à jour. D’autre part, sa stratégie met en avant une certaine forme de pensée circulaire typiquement chinoise.

Charles De Gaulle, le leader au cœur de l’action : chef de la France libre, il organise et inspire la résistance depuis Londres en 1940. Après la guerre, il prendra naturellement la tête de la France et fondera la cinquième république dont il est le premier président élu avant de se retirer en 1969 suite à un référendum populaire.

« Certes, nous avons été, nous sommes submergés par la force mécanique, terrestre et aérienne de l’ennemi (…) Mais le dernier mot est il dit ? l’espérance doit elle disparaitre ? La défaite est elle définitive ? non ! Croyez en moi, moi qui vous parle en connaissance de cause et vous dit que rien n’est perdu pour la France.(…)Car la France n’est pas seule ! Elle n’est pas seule ! Elle n’est pas seule ! (…) Moi, général de Gaulle, actuellement à Londres, j’invite (.. .) à se mettre en rapport avec moi. Quoiqu’il arrive, la flamme de la résistance française ne doit pas s’éteindre et ne s’éteindra pas. »

Le texte de l’appel du 18 juin met en exergue plusieurs éléments liés à la promesse, à l’incarnation du leadership. La succession progressive de « nous avons été, nous sommes et l’espérance » ; l’utilisation fréquente de la triple répétition crée une sorte d’appel dans l’inconscient collectif ; la symbolique de la flamme est très forte car elle éclaire, réchauffe mais pourrait également bruler les ennemis.

De Gaulle place l’action et le rôle du chef comme prédominant. « Apprécier les circonstances dans chaque cas particulier, tel est donc le rôle essentiel du chef. Du fait qu’il les connait, qu’il les mesure, qu’il les exploite, il est vainqueur ; du fait qu’il les ignore, qu’il les juge mal, qu’il les néglige, il est vaincu. (…) Au commencement était le verbe ? Non ! Au commencement était l’action » . De Gaulle met le leader au cœur de l’action, qui doit être également parlée. Le leader doit anticiper le mouvement, mais aussi l’évoquer et donc avoir cette capacité à verbaliser les choses avant qu’elles n’existent.

Winston Churchill, leader spirituel : homme politique britannique, il fut Premier ministre du Royaume-Uni de 1940 à 1945 et de nouveau de 1951 à 1955, officier de l’armée britannique, journaliste, historien, écrivain lauréat du prix Nobel de littérature et artiste. Ses discours marquent le peuple britannique et les forces alliées. À sa mort, la reine lui fit l’honneur d’avoir des obsèques nationales, qui furent l’un des plus importants rassemblements d’hommes d’État dans le monde. Churchill a tiré une très profonde culture historique qui le servira toute sa vie en lisant les historiens classiques et des philosophes grecs. Il est notamment fortement impressionné par le darwinisme. Il devient alors, selon ses propres termes, « un matérialiste jusqu’au bout des doigts », et défend avec ferveur sa conception d’un monde où la vie humaine est une lutte pour l’existence, avec pour résultat la survie des plus forts. Il fera par ailleurs campagne contre l’indépendance de l’Inde.
En 1936, l’Allemagne commence à se positionner pour la guerre. L’Angleterre est divisée quand à la réaction à donner. Churchill dénonce cet immobilisme, démontre que l’Allemagne se prépare à la guerre et prononce un discours prophétique : « Le gouvernement est incapable de prendre une décision ou de contraindre le Premier ministre à en prendre une. Alors les membres du cabinet s’embrouillent dans d’étranges paradoxes, bien décidés seulement à ne rien décider, bien résolus à ne rien résoudre ; ils mettent toute leur énergie à se laisser aller à la dérive, tout leur effort à être malléable, toutes leurs forces à se montrer impuissants. Des mois et des années qui vont suivre, qui sont d’un si grand prix pour la grandeur de l’Angleterre et ont peut-être même pour elle une importance vitale, nous ne ferons rien, nous les laisserons dévorer par les sauterelles ».
Churchill a compris avant tout le monde et à pris la mesure de la menace en se positionnant farouchement contre la politique d’apaisement de Chamberlain envers Hitler et après la crise de Munich, au cours de laquelle la Grande-Bretagne et la France avaient abandonné la Tchécoslovaquie à Hitler, il déclare au cours d’un discours à la Chambre des communes : « vous aviez le choix entre la guerre et le déshonneur. Vous avez choisi le déshonneur, et vous aurez la guerre ».
Par la suite, il refusera toujours le principe d’un armistice avec l’Allemagne et c’est grâce à ses talents d’orateur que sa rhétorique et sa force de persuasion affermit l’opinion publique contre un règlement pacifique. L’Angleterre se prépare alors à entrer dans une longue guerre, et Churchill devient premier ministre. S’adressant au peuple, il souhaite le préparer à des années sombres : « Je n’ai rien d’autre à offrir que du sang, des larmes et de la sueur ». Mais en même temps, il lui donne de l’espoir et constitue pour le peuple la base énergétique de l’action à venir : « Nous irons jusqu’au bout, nous nous battrons en France, nous nous battrons sur les mers et les océans, nous nous battrons avec une confiance et une force croissantes dans les airs, nous défendrons notre île, quel qu’en soit le prix, nous nous battrons sur les plages, nous nous battrons sur les aires d’atterrissage, nous nous battrons dans les champs et dans les rues, nous nous battrons dans les montagnes ; nous ne nous rendrons jamais, et même si, ce que je ne crois pas un seul instant, cette île ou une grande partie de celle-ci était soumise et assiégée, alors notre Empire au-delà des mers, armé et gardé par la Flotte britannique, continuerait la bataille, jusqu’à, quand Dieu le voudra, le Nouveau Monde, avec tout son pouvoir et sa force, s’avance au-devant pour secourir et libérer l’ancien. »
Toutefois, son éloquence sera controversée par certains alliés : « Il est [ … ] l’esclave des mots que son esprit invente à partir des idées [ … ] et il peut se convaincre lui-même de la vérité dans presque tous les cas, si à travers son mécanisme de rhétorique, il peut continuer ce parcours effréné. »
Malgré tout, de par sa capacité à convaincre, à faire adhérer autour d’une vision et d’un objet commun, il reste objectivement l’un des meilleurs exemples de leadership politique militaire.

Leaders politiques :

« Le leader politique est avant tout un leader spirituel capable d’incarner par son être l’avènement de la promesse et capable d’instaurer un ordre à même de restaurer la justice, et donc de réduire les tensions. La spiritualité est le centre de gravité de la relation leader-groupe. »

Mahatma Gandhi, le leader situationnel : dirigeant politique du début du XXème siècle, Ghandi fut le guide spirituel de l’Inde et du mouvement pour l’indépendance de ce pays. Il a été un pionnier et un théoricien de la résistance à l’oppression à l’aide de la désobéissance civile de masse, le tout fondé sur la non-violence, qui a contribué à conduire l’Inde à l’indépendance. Gandhi a inspiré de nombreux mouvements de libérations et de droits civiques autour du monde et de nombreuses autres personnalités comme Martin Luther King, Nelson Mandela, ou le dalaï lama. Ses critiques importantes envers la modernité occidentale, les formes d’autorité et d’oppression (dont l’État), lui valurent aussi la réputation de critique du développement dont les idées ont influencé beaucoup de penseurs politiques. Gandhi a été reconnu comme le Père de la Nation en Inde, son anniversaire y est une fête nationale.
Lorsque Mohandas Ghandi a exprimé sa mission spirituelle pour manifester ce qu’il appelait la « force d’âme » à propos des communautés britanniques et indiennes au sein du monde tumultueux et divisé par la guerre durant la première moitié du XXième siècle, il personnifiait sa mission au travers de sa campagne en faveur de la résistance non-violente au service de la vision d’une Inde libre et unifiée.
Ghandi a rempli plusieurs rôles dans sa campagne pour la non-violence – y compris ceux de juriste, écrivain, éditeur et de député en fonction de l’évolution de ses propres compétences, valeurs et convictions.

« D’abord, ils vous ignorent,
puis ils se moquent de vous,
puis ils se battent contre vous,
et finalement vous gagnez ».
Pour tenter de chercher d’où Ghandi puise la force qu’il transmettra, il faut se référer à ses écrits, dans lesquels il explique qu’il ne se bat pas contre un opprimeur comme un opprimé. En effet, il critique la gestion de la Grande Bretagne qui se concentre uniquement sur les biens matériels en délaissant le bien être de la population locale. Selon lui, une telle civilisation ne peut survivre, car entièrement centrée sur l’individualisme plutôt que sur un projet de société. Mais peut être que la réussite de son entreprise prend en partie naissance dans le fait qu’il ne rend pas les Britanniques responsables de tous les maux de l’Inde. En effet, il fait valoir que les faiblesses de l’économie et des affaires du pays ont permis la colonisation. Incapables de faire des affaires, les indiens se sont laissés colonisés par l’argent, et se sont vus ainsi privés de la maitrise d’eux-mêmes. Ainsi Ghandi s’affirme comme étant un leader responsable. Se défaire des mailles Anglaises dans un premier temps, mais avec pour objectif fondamental de changer la société en profondeur, en définissant 19 principes politiques et économiques qu’il communique à son peuple. Naturellement, progressivement, d’un leader de guerre passive, il devient un leader politique, et chef de file. Chaque individu se bat pour permettre à l’Inde de vivre un avenir au sens partagé et devenir une véritable Nation composée de communautés autonomes.
Il est important de souligner que Ghandi ne s’est jamais auto proclamé comme étant le chef. En ce sens, il était une sorte de « leader suiveur », souhaitant avant toute chose que le peuple joue un rôle premier au service de l’objectif commun. Il s’est attaché à ce que chaque individu défendant la cause puisse se sentir au cœur même des choses, et non à la périphérie. Une anecdote symbolise en partie comment Gandhi évoluait avec son peuple. Alors qu’il répondait à une interview, la conversation allait bon train. Soudain, Gandhi interrompit le journaliste. Il lui montra la multitude de ses fidèles qui venaient de se lever, et qui s’éloignaient lentement. Alors Gandhi dit au journaliste: “Pardonnez moi, il faut arrêter l’interview. Voyez mon peuple, je suis leur guide, il faut que je les suive.”
Désireux de la mise en œuvre de ce bouleversement, Gandhi a réinventé les règles du jeu pour faire face à une situation où toutes les méthodes disponibles existantes n’avaient pas réussies. Brisant les frontières du combat traditionnel, il a compris qu’il serait difficile de combattre les Britanniques et a donc décidé d’aborder les choses d’une manière radicalement différente. Il s’est attelé à libérer le pouvoir du peuple autour d’un objectif fédérateur et d’une motivation sans faille. Son crédo, le « Satyagraha », diversement traduit par force d’âme, la vérité de la force, ou l’amour de la force. La clé de la vision de Gandhi de l’Inde indépendante, c’est l’idée du leadership individuel et de l’autonomie: une interprétation littérale de «règle de la maison.
De cette façon, satyagraha est un type de leadership individuel. Chaque personne doit obéir aux préceptes de la sa propre conscience. Il peut essayer de convaincre les autres de le suivre dans la résistance passive à une injustice perçue, mais chaque individu doit choisir les batailles à livrer, en assumant les conséquences pour lui-même. Par cela, Mohandas Ghandi responsabilise chaque individu face à l’objectif commun. Il n’est en aucun cas un chef qui délègue, dans le sens ou une personne qui prend un risque en récoltera la conséquence, bonne ou mauvaise, mais sans impacter les autres. Il n’existe aucun moyen de répartir la souffrance de la mort d’une personne ayant fait la grève de la faim.

Assassiné en 1948, Mohandas Ghandi fut un leader adulé par tout un peuple, ce qui fut rendu possible par sa capacité à prendre en compte le contexte et les conditions existantes pour déterminer une stratégie, ce qui est somme toute l’archétype du leader situationnel. Au-delà, le Père de la Nation avait une compréhension profonde de la psychologie de l’homme, compétence qu’il allia avec ses qualités de communicant et de politicien.

NELSON MANDELA, le leader …. ??? : Il fut l’un des dirigeants historiques de la lutte contre le système politique d’apartheid avant de devenir président de la République d’Afrique du Sud de 1994 à 1999, à la suite des premières élections nationales non-raciales de l’histoire du pays. Après vingt-sept années d’emprisonnement consécutives à sa lutte contre la domination politique de la minorité blanche et la ségrégation raciale, Mandela est relâché le 11 février 1990, et soutient la réconciliation et la négociation avec le gouvernement du président Frederik de Klerk. En 1993, il reçoit conjointement avec ce dernier le prix Nobel de la paix pour leurs actions en faveur de la fin pacifique du régime d’apartheid et pour avoir jeter les bases d’une nouvelle Afrique du Sud démocratique. Aujourd’hui, Il il continue la lutte contre la pauvreté mais aussi de la lutte contre le sida au travers de plusieurs associations. Il est une personnalité mondialement écoutée au sujet des droits de l’homme et est salué comme le père d’une Afrique du Sud multiraciale et pleinement démocratique, qualifiée de « nation arc-en-ciel ».
Pour comprendre comment s’est construit Mandela, il faut prêter attention à quatre grandes périodes de sa vie.
Dans un premier temps, Mandela lutte pacifiquement via son engagement au sein du parti politique Congrès National Africain (CNA).
Dans un second temps, faisant face à la surdité du pouvoir dominant, Mandela devient le commandant en chef de l’armée clandestine du CNA et mène une campagne de sabotage contre le gouvernement. Arrêté, il a prépare un discours qui ressemble davantage à un discours politique qu’à une défense pour son procès : ” I have fought against white domination, and I have fought against black domination. I have cherished the idea of a democratic and free society in which all persons live together in harmony and with equal opportunities. It is an ideal, which I hope to live for and achieve. But if needs be, this is an ideal for which I am prepared to die”
Pendant cette deuxième période, Mandela a vraiment commencé à s’imposer comme principal chef de la résistance. Pour occuper ses fonctions, il a dû faire de nombreux sacrifices. En effet, il était forcé de vivre isolé de sa famille et devait continuellement se déplacer pour échapper aux informateurs du gouvernement.
Puis vint le troisième temps, celui de la mutation de l’homme politique engagé au leader incontesté. Condamné à la prison à vie suite à son procès, il fut incarcéré 27 ans. Durant cette période, il subit des conditions de détention souvent extrêmes, subissant même la mort de son fils sans pouvoir assister à l’enterrement. Mais sa détermination sans faille lui a permis d’afficher un tel sang froid que malgré la douleur il s’est donné comme nouvelle mission de défier l’autorité sur chaque indignité subie de façon à imposer progressivement ses volontés à ses ravisseurs: “n’importe quel homme ou établissement qui essaye de me voler ma dignité perdra”. Dans le but de le manipuler pour décapiter le mouvement de résistance en Afrique du sud, le gouvernement l’a isolé de ses compatriotes de cellule à plusieurs reprises. Plusieurs remises de sentence lui ont été proposées s’il convenait d’abandonner ses idéaux. À chaque occasion, il refusa et resta intègre : “seul les hommes libres peuvent négocier”.
Intégrité et dignité face au tourment et à l’humiliation, Mandela est toujours resté fidèle à ses idéaux et n’a jamais abandonné.
Puis vint le quatrième temps, à l’heure de sa libération. En 1990, au lieu de se réfugier dans la haine de et la violence, Mandela prêcha l’unité et la paix, en suspendant la lutte armée. Homme libre, il lui fallait toutefois gagner la bataille de l’opinion, le plus largement possible, avec comme seul but l’unification. Comment inciter la population noire à ne pas se venger de l’apartheid ? Comment faire en sorte que la population blanche habituée à exclure et maltraiter les Africains de souche accepete de partager les richesses de la nation ? Mandela a indéniablement fait preuve d’intégrité, de sagesse et de patience pour prêcher la reconciliation, comme l’atteste son discours en 1996 : “I knew that many people, particularly minorities, would be feeling very anxious about the future, and I wanted them to feel secure. At every opportunity, I said all South Africans must now unite and say we are one country, one nation, one people, marching together into the future” .
En réalité Mandela a développé et fait preuve de toutes les caractéristiques d’un leader. Ce qu’a réalisé Mandela dans le contexte de l’époque était totalement improbable en si peu de temps. Car bien qu’il ne s’agisse pas de comparer, Ghandi a rassemblé un peuple contre l’envahisseur, alors que Mandela les a en quelque sorte réunis, ayant compris que l’Histoire ne pourrait être réécrite.
Pour cela, il a combiné un ensemble complet d’atouts, comme la présence permanente d’une forte vision à long terme et d’une considérable flexibilité tactique, la maîtrise de soi, la prise de risques, l’enseignement par l’exemple en étant un modèle des changements attendu, la capacité à recadrer et à inspirer les autres, la capacité à influencer en se synchronisant sur le modèle du monde de ses interlocuteurs puis en les guidant vers ses idées, l’attention porté aux autres, sa capacité d’écoute et de conciliation même avec ses ennemis, l’importance des messages non verbaux, une pensée non polaire, une aisance avec les idées contradictoires ainsi que l’humilité et une capacité à se remettre en cause de façon permanente.
Tentons maintenant de caractériser un peu les atouts que nous venons d’évoquer. Pour cela, rapprochons nous de la biographie réalisée en 1999 par Antony Sampson .
Ce dernier a identifié les grands traits du leadership de Mandela. Nous retrouvons l’aspect cognitif, comme par exemple sa grande créativité et sa capacité d’apprentissage au dessus de la moyenne. D’autre part, il souligne la faculté de Mandela à motiver, au travers de qualités comme l’énergie, l’initiative et la capacité d’inspirer les autres de par son charisme et sa confiance. Par ailleurs, Mandela possède beaucoup d’habileté dans le domaine de la relation avec les autres. Selon Sampson, il avait le don pour mettre les gens à l’aise et créer un contact chaleureux qui favorisait l’établissement d’un climat de confiance. Il avait cette facilité à communiquer des messages clairs et à écouter ceux que ses interlocuteurs avaient à dire. C’était un leader qui préconisait toujours l’usage du « nous » et se gardait de prendre tout le mérite. Au contraire, il partageait chaque petite victoire avec son entourage et ne manquait pas une occasion de souligner leur apport. Enfin, et en tant que dirigeant, Nelson Mandela possède la capacité à prendre des décisions, autour d’une vision mais avec une certaine flexibilité.
Enfin, pour terminer notre approche sur le leadership de Mandela, nous ne manquerons pas de souligner ce que le Time Magazine a nommé les « huits leçons de Mandela » suite au reportage de l’un de leur journaliste sur Mandela, l’homme qui a non seulement marqué l’histoire de son pays mais également inspiré le monde entier.
Leçon numéro 1 : Le courage n’est pas l’absence de peur – c’est inspirer les autres à la dépasser.
« En 1994, au cours de la campagne présidentielle, Mandela s’est envolé dans un avion minuscule vers les champs de massacre de Natal, afin de donner un discours à ses partisans zoulou. Quand l’avion était à 20 minutes de l’atterrissage, un des moteurs s’est arrêté. Certains ont commencé à paniquer. La seule chose qui les a calmés était de regarder Mandela qui tranquillement lisait son journal, comme un banlieusard dans son train du matin pour se rendre à son bureau. Mandela avait souvent peur au cours de son épreuve de Rivonia qui a conduit à son emprisonnement sur l’île de Robben. « Naturellement j’avais peur ! » me disait-il plus tard. Il aurait été irrationnel, a t-il dit, de ne pas l’être. « Je ne peux pas prétendre que je suis courageux et que je peux battre le monde entier. » Mais en tant que chef, vous ne pouvez pas le faire savoir aux autres. « Vous devez vous mettre en avant. »
Et c’est précisément ce qu’il a appris à faire : feindre et, par l’acte d’apparaître courageux, inspirer les autres. »
Leçon numéro 2 : Dirigez depuis le front, mais ne laissez jamais votre base à l’arrière.
Pour Mandela, refuser de négocier était une question de tactique, et pas une question de principe. Durant toute sa vie, il a toujours fait cette distinction. Son principe permanent – le renversement de l’apartheid et l’obtention d’un vote par homme est resté immuable, et presque tout ce qui l’a aidé à réaliser ce but a été considéré comme tactique. Il est le plus pragmatique des idéalistes. Après des décennies de propos tels que « les prisonniers ne peuvent pas négocier » et après avoir préconisé une lutte armée qui amènerait le gouvernement à ses genoux, il a décidé qu’il était temps de commencer à parler à ses oppresseurs et lancé des négociations avec le gouvernement de l’apartheid. Un anathème pour le congrès national africain (ANC).

Mandela a lancé une campagne pour persuader l’ANC qu’il détenait la bonne manière de faire. Sa réputation était en jeu. Il est allé voir chacun de ses camarades en prison et a expliqué ce qu’il faisait. Lentement et délibérément, il les a emmenés avec lui. « Tu emportes ta base de soutien avec toi, » dit Ramaphosa, le secrétaire général de l’ANC. Une fois que vous arrivez en tête de pont, vous permettez alors au peuple de passer »

Leçon numéro 3 : Dirigez depuis l’arrière et laissez croire aux autres qu’ils sont à l’avant
Mandela aimait se rappeler sa jeunesse et ses après-midi paresseux à conduire le bétail. « Vous savez, vous pouvez seulement les diriger par l’arrière. » Il soulevait alors ses sourcils pour s’assurer que j’avais compris l’analogie.
En tant que jeune garçon, Mandela a été considérablement influencé par Jongintaba, le roi tribal qui l’a élevé. Quand Jongintaba avait des réunions avec sa cour, les hommes se réunissaient en cercle, et seulement après que chacun ait parlé, le roi commençait à s’exprimer. Le travail du chef, disait Mandela, n’était pas de dire aux gens quoi faire mais d’élaborer un consensus. « N’amenez pas la discussion trop tôt, » avait-il l’habitude de dire.

Le leader doit se permettre d’être également mené par d’autres. « C’est sage, pour persuader des personnes de faire des choses et les penser comme si c’était leur propre idée.»
Leçon numéro 4 : Connaissez votre ennemi et apprenez à parler sa langue.
Dès les années 60, Mandela a commencé à étudier l’afrikaans, la langue des Africains blancs du sud. C’était stratégique dans les deux sens : en parlant la langue de ses adversaires, il pouvait comprendre leurs forces et leurs faiblesses et formuler ainsi une tactique appropriée. Mais il se plaçait également dans les bonnes grâces de son ennemi. Chaque geôlier de sa prison a été impressionné par la bonne volonté de Mandela à parler l’afrikaans et par sa connaissance de l’histoire des Afrikaners. Il a même progressé dans sa connaissance du rugby, le sport préféré des Afrikaners, pour pouvoir comparer les notes des équipes et des joueurs. Mandela a compris que les noirs et les Afrikaners avaient quelque chose de fondamental en commun. Il a également compris que les Afrikaners avaient été eux mêmes victimes de préjudices : le gouvernement britannique et les colons anglais blancs les ont mal considéré. Les Afrikaners ont souffert d’un complexe d’infériorité culturel presque autant que des noirs.
Leçon numéro 5 : Gardez vos amis près de vous et vos rivaux encore plus près.
Les invités de Mandela dans sa maison étaient des personnes en qui il n’avait pas toujours complètement confiance. Il les invitait à dîner ; il les appelait pour les consulter ; il les flattait et leur donnait des cadeaux. Mandela est un homme qui possède un charme considérable et il utilisait son charme encore plus avec ses rivaux qu’avec ses alliés. Mandela a cru qu’embrasser ses rivaux était une manière de les contrôler : ils étaient plus dangereux seuls que dans son cercle d’influence. Il avait l’habitude de dire « Les gens agissent dans leur propre intérêt » C’était simplement un fait de la nature humaine, et non pas un défaut.
Leçon numéro 6 : soignez l’apparence et n’oubliez pas de sourire.
Nous oublions parfois le lien historique entre le leadership et l’aspect physique. Dans chaque pièce où il est entré, George Washington était l’homme le plus grand et probablement le plus fort. La taille et la force ont plus à faire avec l’ADN qu’avec les manuels de leadership, mais Mandela avait compris comment son aspect physique pouvait jouer en sa faveur. Comme chef de l’aile militaire souterraine de l’ANC, il insistait pour être photographié avec sa fatigue et avec une barbe, et tout au long de sa carrière il a été soucieux de s’habiller convenablement en fonction de sa position. Quand Mandela travaillait pour la présidence en 1994, il savait que les symboles avaient autant d’importance que la matière. Il n’était pas un grand orateur public, et les gens s’accordaient à ce qu’il disait après les premières minutes. Mais c’était l’iconographie que les gens comprenaient. Après être sorti de prison, les gens disaient à plusieurs reprises « c’est étonnant qu’il ne soit pas amer ». Il y a mille choses dont Nelson Mandela était amer, mais il savait plus que tout qu’il convenait de projeter l’émotion inverse. Il a toujours dit “oubliez le passé” mais je sais qu’il ne l’a jamais fait.
Leçon numéro 7 : rien n’est ni noir ni blanc
Quand nous avons commencé nos séries d’entretiens, je posais souvent des questions comme celle-ci à Mandela : Quand avez-vous décidé de suspendre la lutte armée, et c’était parce que vous aviez réalisé que vous n’aviez pas la force de renverser le gouvernement ou parce que vous aviez su que vous pouviez gagner l’opinion internationale en choisissant la non violence ? Il m’accordait alors un regard et une parole curieuse « pourquoi pas tous les deux ? ».
Leçon numéro 8 : Partir c’est aussi diriger

Le fait de savoir lâcher une mauvaise idée, rend les décisions du leader plus difficile. Le plus grand legs de Mandela comme président de l’Afrique du Sud a été sa manière de quitter sa fonction. Quand il a été élu en 1994, Mandela pouvait avoir été pressenti comme un président à vie. Dans l’histoire de l’Afrique, il y a eu qu’une poignée de chefs démocratiquement élus qui ont volontairement retiré leurs candidatures. Mandela a été un précédent pour tous ceux qui l’ont suivi, non seulement en Afrique du Sud, mais à travers le reste du continent. En fin de compte, la clef de la compréhension de Mandela, est dans ces 27 années en prison. L’homme qui a marché sur l’île de Robben en 1964 était émotif, entêté, facilement piquant. L’homme qui en est sorti était équilibré et discipliné. Il n’est pas et n’a jamais été dans l’introspection. Je lui ai souvent demandé en quoi l’homme qui est sorti de prison était différent du jeune homme obstiné qui était en y rentrant. Il a détesté cette question. En fin de compte, et dans un moment d’exaspération il m’a un jour dit « je suis sorti mûr. » Il n’y a rien de plus rare ou de plus valable qu’un homme mûr.
Extrait du reportage de Richard Stengel réalisé en 2008 pour le Times Magazine à l’occasion du 90ème anniversaire de Nelson Mandela

Leaders du sport :
Aimé Jacquet, le guide : après une carrière honorable en tant que joueur, notamment à l’AS Saint Etienne, il devient entraineur de l’Olympique Lyonnais puis de Bordeaux durant neuf années, durant lesquelles il gagne trois titres de champion de France et réalise de bons parcours en coupe d’Europe. Par la suite, il devient Sélectionneur National en 1993 après la non qualification de l’équipe pour la Coupe du Monde 1994 aux USA. Opérant une mutation en profondeur de l’Equipe de France, il prépare envers et contre de très nombreuses et vives critiques la participation de la Coupe du Monde. Maintenant le cap, il construira une équipe à son image, basée sur le collectif autour de quelques joueurs cadres comme Didier Deschamps et Laurent Blanc, et d’un joueur de grand talent en la personne de Zinédine Zidane. Malgré un jeu peu enthousiasmant, l’Equipe de France devient peu à peu une mécanique parfaitement huilée, solide, et cohérente. Ayant su inculquer à ses joueurs les exigences de la rigueur du plus haut niveau mais surtout la culture de la gagne, la France remporte le mondial 1998 contre le Brésil, contre toute attente.
Nous insistons sur le contexte détestable qui entoure la participation de l’équipe à la Coupe du Monde organisée en France. En effet, l’ensemble des médias font campagne contre le sélectionneur, usant chaque jour de formules désobligeantes, allant même jusqu’à insisuner qu’Aimé Jacquet est « seulement un brave type qui émet des soupirs », ou le qualifiant de « laborieux du ballon rond, tacticien frustre parfois paléolithique » . Le sélectionneur sait qu’en cas d’échec prématuré, le lynchage qui s’en suivra sera difficilement supportable. Mais en qualité de leader, il maintient le cap et organise la préparation de l’équipe autour de l’objectif final. Nous reprenons ci-après des verbatims issus du film réalisé par Stéphane Meunier durant la phase de préparation, puis durant la compétition en 1998.
Temps 1 : Aimé Jacquet, à l’occasion d’une causerie à l’entrainement peu avant la coupe du monde, souligne l’importance de la concentration, et remet en cause la motivation des troupes tout en pointant la responsabilité collective.
« J’ai pas l’impression que vous êtes bien rentré dans la compétition, c’est ça qui me tarabuste depuis un moment »
« A chaque fois que nous sommes sur le terrain, ce n’est que du bonus pour nous. Parceque nous allons faire un long parcours, nous partons pour un long parcours, et il faudra être prêt vendredi et match après match (…) Il va falloir être costaud et solidaire (…) Je voudrais que dans cette montée en puissance, vous soyez tous conscients de cette situation. Quel beau truc à vivre ! Ce sera un moment inoubliable dans votre vie de footballeur. Ok ? C’est vu ? Allez ! »
Temps 2 : Entrainement physique lors de la préparation pré Coupe du Monde, Roger Lemerre, adjoint d’Aimé Jacquet insiste sur l’importance du dépassement de soi : « tu dois penser quand même ! Si cerveau le veut, ça ça execute. Si cerveau le veut. »
Temps 3 : Aimé Jacquet, la veille du premier match, insiste une nouvelle fois sur la responsabilisation individuelle.
Responsabilisation : « Je serai impitoyable sur certaines choses puisque vous avez la liberté de faire ce que vous voulez. N’oubliez pas : utile pour l’équipe, efficace. Et venez pas m’emmerder. Fixez vous des objectifs. Tous ! Est-ce que vous avez compris ? C’est ça le foot. C’est simple. Mettez vous dans vos meilleures disposition en respectant toujours le jeu ».
Individualisation : « Robert, c’est pas Zizou. Youri, c’est pas Zizou. Chacun ses trucs !. Duga, t’es un attaquant, tu joues là, ou là, tu prends tes responsabilités, tu frappes au but! Robert, à droite ou à gauche pas de problème. Tu provoques, tu joues au football. Muscle ton jeu ! Si tu ne muscle pas ton jeu, fais attention. Je t’assure tu vas avoir des convenues parce que t’es trop gentil.»
Compréhension : « j’ai un respect total des attaquants. J’étais incapable d’en être un. Il vous manque ce déclic pour marquer. Mais le déclic vient à ceux qui sont audacieux, persévérant et intelligent ».
Temps 4 : Aimé Jacquet, lors de la causerie du premier match, rassemble son équipe autour de la nécessaire volonté de gagner.
« Nous avons la chance de jouer ici à Marseille. Il y a une chose qu’ils apprécient ici. Des joueurs qui mouillent le maillot, qui sont dans leur expression. Et quand il ressent ça, je vous garantie que vous aurez un soutien extraordinaire. C’est le grand rendez vous avec le public français. Il veut du spectacle mais attention. La gagne, c’est la mentalité, c’est le groupe, la solidarité, la générosité. La gagne faut aller la chercher, elle se provoque. C’est pourquoi il faut mettre beaucoup d’intensité ce soir, mettre la pression à l’adversaire, l’obliger à faire des fautes. On a rendez vous avec l’histoire à 21h, le reste…organisez-vous. Allez ! »
NB : La France gagne son premier match de poule contre l’Afrique du Sud 3-0.
Temps 5 : Aimé Jacquet, lors de la causerie pour le deuxième match, cherche à donner une ligne de conduite à son équipe.
« il faut mettre la pression, ne leur laisser aucune chance. D’entrée tout le groupe, conquérant, nous avons besoin de certitudes. Il faut aller les chercher, je ne veux voir personne replié. On va les empêcher de jouer. »
NB : La France gagne son deuxième match de poule contre l’Arabie Saoudite 4-0, puis son dernier match de poule contre le Danemark 2-1, et se qualifie pour les huitièmes de finale qu’elle remporte contre le Paraguay 1-0 dans les prolongations. Le match le plus difficile attend l’équipe en quart de finale, contre l’Italie.
Temps 6 : Aimé Jacquet, lors de la causerie d’avant match contre l’Italie, apporte des précisions et donne la marche à suivre et rappel encore une fois l’objectif.
« Notre efficacité, notre collectif nous permet d’envisager de très belles choses. (à propos des italiens) Ils savent provoquer, déséquilibrer, énerver. Bien les jouer, c’est bien s’organiser, c’est bien se responsabiliser, c’est prendre l’évènement dans toute sa dimension. Ils sont 2 offensifs. Tout de suite, on fixe bien Vieiri. Laurent, Marcel, vous ne le laissez jamais dans l’intervalle. Del Piero, c’est Dédé qui va s’en occuper sérieusement. ( …) et n’oubliez pas les gars. La gagne ! il faut frapper, la passe décisive c’est bien mais le but c’est mieux ! Tout se joue dans le mental »
La progression du discours d’Aimé Jacquet est intéressante. Nous observons que dans un premier temps, il met l’accent sur la préparation mentale et tente de provoquer chez ses joueurs l’adéquation au projet collectif. Dans un second temps, et plus la compétition avance, il se contente d’être le guide vers la victoire finale, en se focalisant sur les aspects tactiques des rencontres.

Leaders de l’entreprise :

Pour évoquer les leaders de l’entreprise, nous nous appuyons sur le travail de Jim Collins qui détermina 5 niveaux qualitatif du management.

Les grands patrons de niveau 5 sont de parfaits exemples de dualité, modestes et volontaires, humbles et intrépides. Prenons l’exemple de Colman Mockler, PDG de Gillette entre 1975 et 1991. Durant sa présidence, l’entreprise subit trois tentatives de rachat par ses concurrentes, à des conditions financières plutôt avantageuses pour les actionnaires. Mais Colman Mockler ne céda pas et choisit de se battre pour l’avenir de Gillette, quitte à renoncer à une somme importante. Calme et réservé, courtois, certains considéraient que ces qualités étaient de réelles faiblesses. Au final, les dirigeants de l’entreprise contactèrent un par un des milliers de petits porteurs pour les convaincre de se rallier à leur cause. En effet, Colman Mockler était persuadé que les lourds investissements consentis allaient payer et permettre à l’action de dépasser les espérances. Cette position long termiste paya si bien que dix ans plus tard l’actionnaire resté fidèle a gagné trois fois plus que s’il avait accepté la vente. Le caractère placide de Mockler cachait en réalité une profonde intensité, une implication totale pour obtenir le meilleur résultat possible.

D’autre part, le leader de niveau 5 est un homme humble. L’étude réalisée par Jim Collins relève que ce type de PDG emploient très fréquemment des termes tels que « calme, humble, modeste, affable… », se refusant la plupart du temps à une exposition médiatique individualiste car ne considérant leur propre réussite qu’au travers de celles de leurs équipes.

Cependant, le leadership de niveau 5 ne se limite bien évidemment pas à l’humilité et à la modestie. La rigoureuse détermination est également un facteur très important. Ce type de leader est prêt à tout pour atteindre le but qu’il s’est fixé, peu importe le cout économique ou social. Ainsi, Darwin Smith, PDG de Kimberly-Clarck, est un exemple en la matière. Chargé de redresser une entreprise à la peine, il prit la décision unilatérale de vendre les usines, ayant conclu que le cœur de métier traditionnel (le papier couché) était voué à la médiocrité. Le seul moyen de se donner de réelles perspectives était de s’attaquer à l’industrie papetière grand public, mais cela insinuait se frotter à des géants mondiaux tels que Procter & Gamble. Darwin Smith rendit publique sa décision de vendre les fabriques, en ne donnant à Kimberly-Clark qu’une seule alternative : l’excellence ou la mort. La résonnance de la sphère économique fut très négative, l’action plongea. Mais tous les procédés de fabrication furent mis au service des produits grand public, et l’entreprise racheta des marques telles que Huggies et Kleenex. 25 ans plus tard, Kimberly-Clark battait Procter&Gamble en part de marché. Darwin Smith est l’exemple du leader d’entreprise, mariant humilité et intense détermination.

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Mondialisation : le travail, pourquoi?

Brève critique sur la société travailliste actuelle, réalisée par un certain “MrMondialisation.”

“Travailler plus pour gagner plus” est un slogan à la mode. Mieux encore, travailler est LA valeur primordiale de la société. On nous l’inculque depuis la naissance comme l’aboutissement de notre existence. Et pourtant, quand prenons nous la peine de vivre ? Faut-il perdre sa vie à la gagner ? Nous n’avons pas vraiment le choix, mais tentons de comprendre en quoi le système nous force à rester dans ce schéma aliénant et voyons les pistes pour nous sauver de cet enfer.

N’hésitez pas à lire les quelques commentaires publiés sur YouTube…

Et demain ? Le leadership courageux

Le vieillissement accéléré de la population, la crise économique, la concurrence mondiale et les problèmes d’envergure internationale créent un environnement qui exige qu’un plus grand nombre de personnes fassent preuve de courage, une compétence-clé du leadership, selon Françoise Morissette, professeure émérite au Centre des relations industrielles de l’Université Queen’s et fellow de l’Institut Wallace McCain.
“Je ne parle pas juste du courage dans le sens de héros. Je parle du courage qui consiste à sortir des sentiers battus, à innover davantage, à prendre plus de risques, à sortir de notre zone de confort et, parfois aussi, à prendre des décisions difficiles”, affirme l’universitaire qui sera de passage au Québec en septembre.
Selon Mme Morissette, le leadership et le courage peuvent se cultiver chez 80 % des personnes, parmi lesquels on compterait 20 % de gens exceptionnels et 60 % de bons à très bons.
“Chacun ne deviendra peut-être pas le nouveau Gandhi, mais 80 % de la population peut faire preuve d’un leadership compétent jusqu’à un certain point”, affirme la co-auteure de l’ouvrage intitulé Leadership : Sagesse – Pratique – Développement (Éditions Université de Sherbrooke, 2007), fruit d’entrevues menées auprès de 295 leaders d’exception et de 66 professionnels du développement du leadership.
“Pour réussir dans le monde concurrentiel du 21e siècle, il faut que les 60 % de bons à très bons individus se développent comme leaders et fassent preuve de courage eux aussi. Au lieu d’avoir la mentalité du héros, il faut adopter la mentalité du jardinier”, dit-elle, faisant référence à la nécessité de faire croître les fleurs du jardin que représente l’organisation et même la société.
Quels sont les systèmes à mettre en place afin de favoriser le leadership et le courage chez un plus grand nombre de gestionnaires ? D’abord, une culture organisationnelle qui exige, soutient et récompense ce type de comportement. Il faut aussi des activités de développement comme du coaching, du mentorat et de la formation.
Des outils pour déployer son courage
De plus, Mme Morissette a élaboré une équation, un outil qui peut permettre aux gestionnaires de mobiliser leur courage, de surmonter leur peur et de passer aux actes. Cette équation vise à “éveiller le coeur de lion qui sommeille en chacun” afin de prendre des décisions courageuses un peu plus facilement.
À son avis, plus les gens ont le temps de se préparer et d’évaluer une situation, moins ils ont tendance à avoir peur, un réflexe instinctif. Ce faisant, ils adoptent une approche réfléchie et rationnelle. Mais ne sommes-nous pas de plus en plus pressés par le temps ? Selon l’experte-conseil, dans plus de 70 % des cas, les gens ont le temps de se préparer plutôt que d’agir sur le fait.
“Si les gestionnaires se pratiquent à faire preuve de courage dans les 70 % des cas où ils ont le temps de se préparer, graduellement, ils acquerront de meilleures habiletés pour réagir quand le temps presse”, dit-elle. Ainsi, les gestionnaires qui appliquent l’équation de façon constante et cohérente finiront par posséder des compétences de courage et de leadership.

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L’organisation participative : l’exemple de bertrand martin

A titre d’illustration pratique de ce que peut être une organisation participative organisée autour d’un leader, nous prendrons l’exemple de Bertrand Martin, PDG de la CCM Sulzer, filiale en France du Groupe Sulzer. En 1984, cette entreprise subie de plein fouet la crise de la construction navale française et accuse des pertes financières considérables augurant un plan social inévitable. Appelé au secours de la filiale, Bertrand Martin va engager un redressement spectaculaire et en 8 ans transformer en profondeur l’entreprise.
D’un crédo dont il fit un livre , Bertrand Martin a révolutionné l’approche managériale et organisationnelle de la CCM Sulzer. Faisant constat d’une situation critique tant en matière stratégique et financière que humaine, le PDG se refusa a appliqué le plan de licenciement sec prévu par le plan de redressement. Convaincu que le manque généralisé de confiance mais aussi des impératifs supérieurs bloquaient les ressources considérables du capital humain, il s’attacha à « oser la confiance », et à la distiller à tous les échelons de l’organisation. Dès son arrivée, la première décision fut de regrouper géographiquement siège et usine, justifiant cela par le fait que « nous serons peut être toujours aussi mauvais, mais au moins, nous aurons la satisfaction de l’être ensemble » . La seconde décision fut de réorganiser le top management en s’appuyant sur une direction tricéphale neuve, et de s’appuyer sur un consultant extérieur pour accompagner le changement. La troisième décision concernait le nécessaire électrochoc. « Notre source d’énergie serait le robinet de la vérité ». Dire toute la vérité sur la situation, à tout le monde. Responsabiliser le capital humain, faire en sorte que son énergie soit orientée positivement plutôt que pour lutter contre tout. Plutôt que définir une stratégie opérationnelle claire et directive, Bertrand Martin a simplement donné un cap, à savoir « tout mettre en œuvre pour sauver ce qui pourrait être sauvé » et a constitué des groupes d’étude et de proposition à l’échelle de la direction, des cadres, des techniciens, des ouvriers. Cette logique participative trouva son épicentre lors de l’organisation d’une assemblée générale d’entreprise. Durant toute une après midi, les groupes d’études et de proposition eurent la parole devant 1000 personnes et exprimèrent une série de propositions de toute nature, que le PDG s’engagea à faire réaliser à 70% dans les six mois. « On ne mobilise pas après la bataille, mais avant pour limiter les pertes » . C’est ainsi que bon an mal an s’est développé un élan d’enthousiasme, de solidarité envers les uns et les autres et envers le projet collectif.
Bertrand Martin fixe « les conditions de la libération de l’énergie :
• La franchise sur la réalité de la situation
• L’appel à tous qui reconnaît la valeur de chacun et solidarise l’entreprise. Pas d’exclu.
• L’écoute préalable à toute déclaration pour ouvrir le champ sans limites
• La liberté jusqu’au bout, sans contrôle, qui responsabilise et permet l’appropriation.
• La confiance jusqu’au bout qui appelle la confiance
Vérité, liberté, confiance sont des absolus non manipulables car la dignité de l’homme est en jeu »
Puis, avec le temps, les barrières cèdent une à une, et de multiples initiatives de décloisonnement voient le jour. Citons pêle mêle le « groupe météo » chargé de lutter contre les fausses rumeurs, des « journées portes ouvertes internes », des débats…et les reporters. Ceux-ci étaient chargés de faire baigner l’entreprise dans une information globale suffisante pour que chacun puisse se situer, comprendre la situation, les problèmes, les défis, les enjeux. La collecte et la diffusion de l’information échappait totalement au contrôle de la direction afin de renforcer son authenticité.
L’organisation était devenu participative, chacun ayant le droit d’exprimer ses besoins et ses attentes, le tout dans le sens de l’intérêt collectif. Toutefois, il manquait encore la notion de performance. Car la situation financière restait précaire, et l’avenir morose. Bernard Martin pris donc la décision de faire appel à un consultant pour réorganiser la chaine de production, en collaboration avec les équipes opérationnelles. « C’est parceque le personnel le voulait, qu’il avait pu s’approprier le projet, qu’il en comprenait les enjeux, que nous avons opéré avec le maximum d’efficacité » . En réalité, tout devenait possible, articulé autour de la notion de confiance, d’autonomie, de responsabilisation, donc de flexibilité. L’entreprise devint compétitive en prix et délais, puis rentable.
Bertrand Martin s’est comporté en leader et non pas en manager. Il n’a rien imposé, mais plutôt cherché à donner la plus large autonomie possible, en guidant le groupe vers l’horizon d’une vision : dirigeants, cadres et ouvriers dans le même bateau. Tous ensemble, pour le pire et pour le meilleur.

Bien entendu, l’exemple que nous venons de prendre pose la question de jusqu’ou le risque de la confiance peut il aller, et dans quels contextes. Bertrand Martin semblait avoir mis cette confiance sur un piédestal, faisant fi d’une stratégie concrète. Car tout de même, a stratégie n’est elle pas l’essence première de la réussite ? En réalité, notre exemple montre que ce que l’on appelle communément la stratégie n’est pas seulement le résultat d’études, mais un processus dans lequel les différents acteurs de l’entreprise se doivent d’être coparticipants et coauteurs. Gérard Biolley explique qu’il s’agit de la combinaison d’un savoir, d’un vouloir et d’un pouvoir. Bertrand Martin a ainsi mobilisé le vouloir pour que les pouvoirs et les savoirs puissent être eux-mêmes mobilisés, en insistant sur le sens et les finalités de sa vision.
« Le vingtième siècle aura vu le triomphe du rationnel et de l’entreprise mécanisée, le vingt-et-unième verra peut être celui de l’entreprise humanisée. Ce serait une bonne nouvelle. »
Vision et organisation
Nous avons mis en exergue l’importance de la notion de participation au sein d’une organisation. Participer oui, mais dans quelle direction ? C’est ici qu’intervient le rôle du leader, au-delà du simple dirigeant. En effet, ce dernier adopte une attitude autant d’écoute que de parole en générant une vision qui puisse se nourrir et se marier harmonieusement avec la vision de l’autre. Cela induit, avant toute chose, de chercher à comprendre le problème qui est soulevé de façon sous jacente par le collaborateur. S’il propose quelque chose, c’est qu’il souhaite modifier ou faire évoluer ce qu’il considère comme un mal-fonctionnement. La somme des visions des collaborateurs doit ainsi être considérée comme une somme de problèmes qu’il convient de mettre en cohérence pour obtenir une vision collective corrective, à laquelle on pourra dès lors adjoindre des actions dans la logique de l’organisation performante, ou seul l’adhésion et l’accord sur les finalités et visions permet de gérer la complexité de l’entreprise.

Tags:bertrand martin, leadership participatif, organisation participative

Le leader, le possible et l’impossible

« Néanmoins, dans l’ensemble et en moyenne, ce seront toujours les mêmes possibilités qui se répéteront, jusqu’à ce que vienne un homme pour qui une chose réelle n’a pas plus d’importance qu’une chose pensée. C’est celui là, qui pour la première fois, donne aux possibilités nouvelles leur sens et leur destination, c’est celui là qui les éveille » .
Il appartient à chaque individu de définir ce qu’il considère comme possible et impossible. Le possible n’est pas certain, et il est impossible à long terme de prévoir toutes les conséquences d’une décision. Et pourtant, on décide toujours en fonction de ce que l’on croit possible, dans l’unique rempart de la maîtrise, ce à quoi est programmé chaque individu. Et pourtant, personne n’est jamais certain de réussir, donc maitriser est utopique. Suivant ce constat, et reprenant la citation de Robert Musil, l’homme qui ne se souci pas du possible et qui renonce à l’impossible peut soulever une réalité somnolente en redessinant les remparts de la maitrise, intégrant l’incertain. Cet homme débarrassé de la névrose du pouvoir et du système de valeurs des certitudes se comporte comme un leader, délaissant son costume de simple chef, donnant aux possibilités nouvelles leur sens et leur destination.

Tags:frontiere possible, leader, leadership, management, pouvoir, robert musil, systeme

Le leadership éthique

L’exercice quotidien d’un leadership managérial présente un caractère éthique dans sa dimension décisionnelle. Cependant, trop souvent l’éthique est mise de côté, ou même bafouée par des intérêts jugés supérieurs.
Reprenant notre conception de l’organisation participative, et y associant la théorie de l’organisation apprenante au sens de Peter Senge, le leadership éthique ne devrait pas incomber à un seul individu mais devrait être une responsabilité collective visant à offrir un rendement global et responsable. Une organisation apprenante telle que décrit par Peter Senge suggère que les employés et les gestionnaires fassent équipe et « …peuvent briser les barrières organisationnelles les plus hautes ». Par conséquent, pour réussir, il faut se parler. Une organisation apprenante doit donc développer l’art de la conversation, c’est-à-dire, mettre en place tous les mécanismes permettant aux employés et aux gestionnaires de s’exprimer librement, sur les bonnes choses comme les mauvaises. Cette même organisation doit aussi partager le pouvoir entre tous les membres laissant place à l’autodiscipline plutôt que le contrôle. Faire tout soi-même n’apporte aucun débat d’idées, aucune vision. Déléguer et faire confiance, c’est plus difficile mais tellement engageant et motivant, à la fois pour le gestionnaire et les employés.

Tout d’abord définissons brièvement la notion de « l’éthique ». Ethique ou morale signifient tous deux « mœurs », « comportement ». L’éthique nous indique ce qu’il convient de faire, par la voie d’un processus réflexif portant sur la notion de ce qui est bien, et par la voie normative. Toutefois, elle met en évidence l’exercice d’un libre arbitre et d’une évaluation morale des conséquences.
De plus, l’éthique s’inscrit dans un contexte social actif, ce qui lui confère un caractère dynamique. En effet, la dimension culturelle est aussi importante dans le processus réflexif, car elle reflète les normes et l’acceptabilité prévalant dans une société. L’éthique est une réflexion en chantier, se construisant petit à petit avec l’aide des autres points de vue, ce qui permet d’avancer que l’éthique se situe au cœur même du leadership.
Il est clair que la complexité en tous points du monde actuel rend la prise de décision de plus en plus difficile, et nécessite un certain courage que nous évoquerons spécifiquement dans une prochaine partie. La prise en compte d’un contexte, qu’il soit économique, culturel ou sociétal ne peut que faire mouvoir la norme, la règle que de nombreux managers se contentent d’appliquer. Bien évidemment, cette règle peut devenir non éthique puisque la situation commande une autre manière de voire les choses. Or un leader manager ne doit pas chercher à être populaire, mais doit plutôt tenter chaque jour de prendre les bonnes décisions avec son organisation. Nous verrons différents styles et rôles de leadership, mais gardons à l’esprit qu’aucun en soi ne peut satisfaire la recherche d’une solution dans une situation éthique complexe. Cependant, prendre comme justification systématique le « contexte » revient finalement à diluer ou à orienter la responsabilité. La difficulté à se remettre en question, à se positionner sur le sens et les conséquences d’une décision ou d’une non décision est fréquente. Or, bien entendu, en matière éthique la responsabilité morale commande la responsabilisation de la personne. Linda Trevino met en évidence les caractéristiques éthiques d’un leader, et ce que représente une culture éthique. Cette culture justement qui représente les valeurs, les normes, les croyances et les traditions qui orientent la conduite éthique. Selon elle, non seulement un leadership éthique est vital pour créer une culture éthique au sein d’une organisation, mais surtout un leader éthique est un leader qui véhicule un message, des valeurs, et manifeste de la sollicitude envers ses collaborateurs et qui les écoute en considérant le meilleur intérêt pour chacun.
Finalement, « un leadership éthique s’inscrit dans un système d’actions orientées vers une conscientisation des conduites au travail et vers une recherche de sens commun. L’éthique est au cœur du leadership et l’exercice d’un leadership éthique nécessite de revoir la démarche décisionnelle, avec toute la complexité liée au fait de déterminer ce qu’est une conduite éthique par rapport à une autre qui ne l’est pas(…) Par décision éthique, les individus sous-entendent une décision acceptable et juste, ce qui dépend du consensus social et de la manière dont les personnes déterminent les actes comme étant bons ou mauvais. »

Tags:éthique, leader, leadership, leadership éthique, management, peter stenge

Le Capital Humain au coeur de la performance : les relations humaines inspirées de la Communication Non Violente

Cet article est tiré de l’ouvrage de Marshall B. Rosenberg “a Model for Non Violent Communication”, 1999

« J’aime nous savoir sans l’obligation de réussir. La vie est un don que nous n’avons qu’à recevoir » Marshall Rosenberg

Dans son manuel de la Communication Non Violente, M.Rosenberg s’attache à montrer comment renforcer la capacité des hommes à améliorer leur communication à autrui et à résoudre les différends dans un esprit de bienveillance. C’est-à-dire les règles d’une communication réellement respectueuse de soi et des autres.
M.Rosenberg parle ainsi des formes de communication qui coupent de la vie.

En premier lieu, la critique impliquant que l’autre à tort ou qu’il est mauvais, sous entendant reproches, dénigrement, jugements aboutissant toujours à un « tu devrais ».

En second lieu, le déni de responsabilité qui consiste à dire à l’autre ce qu’il doit faire, sans le laisser libre de ses pensées, sentiments et actions. Cela implique de refuser la responsabilité de l’acte effectué sur injonction, parce que le contexte ou la pression d’un groupe l’imposait.

Enfin, un langage associé au concept que certaines actions méritent récompense ou punition, d’autant si elles sont nées d’une exigence implicite ou explicite.

Tout d’abord, il convient de se focaliser sur bien être en travaillant sur l’observation de ce qui l’augmente ou le diminue. Il est important d’éviter de mêler des évaluations et des jugements à la description des faits, de ne pas séparer observations et évaluations. Cela a pour effet de provoquer chez l’autre un surinvestissement d’énergie dans l’auto défense et la contre attaque.

L’expression du sentiment est également très importante dans la quête de la bienveillance. Andrew Schmookler affirme que « la violence entre nations ou membres d’une famille a de plus fortes chances de survenir quand les gens ont appris à penser en termes de ce qui ne va pas chez les autres au lieu de ce qui se passe en eux » . Or, savoir communiquer sur ses sentiments est nécessaire à l’épanouissement de la confiance et de la sécurité. Lorsque les besoins d’une personne sont satisfaits, elle ressentira des sentiments positifs et son comportement en sera affecté : détendu, dynamique, confiant, conciliant, de bonne humeur, optimiste…à contrario des trop fréquents sentiments d’être à cran, angoissé, anxieux, blasé, en colère, hésitant, nerveux…

Dans le prolongement du travail sur l’expression des sentiments, vient le travail de l’expression du besoin. « plus fidélement vous écouterez votre voix intérieure, et mieux vous entendrez les messages venant du dehors » a dit Dag Hammarskjold (prix Nobel de la paix 1961). La personne inconsciente du lien entre ses besoins et ses sentiments limitera souvent la cause de ces derniers aux seules actions des autres. Evaluer négativement autrui en fonction de ses actes est la plupart du temps une expression indirecte de nos besoins insatisfaits. Cela risque plus de provoquer résistance et agressivité que de susciter désir et enthousiasme à assouvir les besoins du réprimandeur.

Au-delà de ce qui se passe en soi, il est également important de porter l’attention sur ce qui se passe chez les autres… Carl Rogers décrit l’impact de l’empathie sur autrui : « Lorsque quelqu’un vous entend réellement sans vous juger, sans essayer de vous prendre en charge ni de vous modeler, c’est déléctable…Quand on m’a écouté et entendu, je peux redécourir mon univers sous un jour nouveau et poursuivre mon chemin. Il est étonnant de voir comme ce qui semblait insoluble se dénoue quand quelqu’un vous écoute. Comme tout ce qui semblait confus peut soudain couler de source quand on est entendu ! ». L’empathie exige de donner toute notre attention au message de l’autre. « Ne te contente pas d’agir, sois là ! »

Enfin examinons la différence fondamentale qu’il y a entre demander et exiger. Exprimer de véritables demandes qui ne soient pas pour autant des exigences requiert de prendre conscience de la différence entre deux objectifs possibles : soit nous attendons simplement des autres qu’ils fassent ce que nous voulons, soit nous nous attachons au cheminement qui permet d’aboutir à un résultat.

M.Rosenberg propose plusieurs composantes illustrant la Communication Non Violente, visant à établir un socle de relations bienveillantes qui permettent de s’enrichir des différences de l’autre et de partager positivement ce qu’est l’autre, dans un élan commun de performance. Être conscient de ses perceptions, de ses sentiments et de ses besoins, c’est se donner une chance de ne pas se focaliser sur les pseudos torts de l’autre. Si l’objectif est de changer l’autre ou d’obtenir d’eux qu’ils fassent ce que nous voulons, la Communication Non Violente n’est pas le bon outil. En revanche, elle conviendra dans le cas ou l’on cherchera à suivre un processus pour gérer les relations humaines plutôt que la recherche d’une conformité très peu créative.

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Tags:capital humain, communication non violente, empathie, entreprise, organisation, performance, relations humaines, rosenberg

Le dirigeant, l’atout stratégie de la PME

Dans une entreprise, et d’autant plus dans une PME, le dirigeant est une pièce maitresse de l’échiquier. Il orchestre, décide, organise et se porte garant de la justesse de la partition jouée par l’entreprise. Nous allons chercher à analyser leur rôle, ainsi que les compétences et qualités nécessaires pour diriger une organisation.
La recherche d’une caractérisation du dirigeant de PME passe par l’analyse des conceptions politiques et historiques à ce sujet, largement traité depuis le Moyen Âge, au travers tout d’abord de la figure de l’entrepreneuriat. A cette époque, la distinction entre l’artisan et le marchand apparait, puis plus tard à l’approche de la révolution industrielle, l’émergence du capitalisme pour lequel la notion de prise de risque prend tout son sens autour des entrepreneurs. Cependant, notons que les néoclassiques comme Walter Sombart (1863-1941) vont relativiser le rôle joué par l’entrepreneur, . Pour Léon Walras (1834-1910), il n’est même qu’un « intermédiaire entre le capital et le travail », sans qualités spécifiques . Par la suite, Schumpeter placera l’entrepreneur au cœur de son sanalyse, le qualifiant « d’inventeur, agent du changement, force motrice de la croissance économique du le long terme » dans le sens de la théorie de la Destruction Créatrice . Enfin, pour Max Weber, les entrepreneurs à l’origine du capitalisme « furent élevés à la dure école de la vie, calculateurs et audacieux à la fois, des hommes avant tout sobres et sûrs, perspicaces, entièrement dévoués à leur tâche, professant des opinions sévères et de stricts principes bourgeois » . L’entrepreneur est donc plutôt perçu comme un inventeur qui dispose d’aptitudes entrepreneuriales.
Plus tard, la révolution industrielle voit apparaître les grandes usines et le paternalisme à l’égard des ouvriers. En parallèle, l’idéologie marxiste et le langage contestataire des premiers syndicalistes stigmatisent le « patron exploiteur ». En France, il faut attendre le milieu des années 1980 pour que les sociologues s’intéressent à la classe dirigeante, et complètent ainsi les travaux des économistes et chercheurs en management.

Au XXe siècle, l’émergence du capitalisme managérial éclipse la figure de l’entrepreneur propriétaire.
Le capitalisme managérial apparaît aux États-Unis dans les années 1920-1930 et est caractérisé par la distinction entre les actionnaires, notamment familiaux, et le dirigeant (manager). Le pouvoir ne se fonde plus alors sur la propriété du capital mais sur la capacité entrepreneuriale du dirigeant.

En France, dans la seconde moitié du siècle, deux conceptions fortes alimentent le débat sur la définition de dirigeant de PME : La Confédération Générale des PME, fondée en 1944, propose une définition représentative d’une identité forte: « Les petites et moyennes entreprises sont celles dans lesquelles les chefs d’entreprise assument personnellement et directement les responsabilités financières, techniques, sociales et morales de l’entreprise, quelle que soit la forme juridique de celle-ci » (Article 2 des statuts). D’autre part, pour Yvon Gattaz, ancien président du CNPF (devenu MEDEF), fondateur de l’ASMEP (Association des Moyennes Entreprises Patrimoniales), les dirigeants effectifs sont ceux qui ont le pouvoir d’influencer ou de prendre les décisions stratégiques de l’entreprise. Lorsque ceux-ci détiennent une part significative du capital de l’entreprise, il s’agit d’entreprises patrimoniales.
Il convient donc de faire la distinction entre «propriété » et « pouvoir managérial ». Un dirigeant propriétaire aurait moins la préoccupation des profits à court terme et pourrait donc mener des projets stratégiques sur des durées plus longues.

Ainsi, chaque dirigeant possède ses propres spécificités et particularités, au point que le fonctionnement de leur organisation est bien souvent, de prêt ou de loin, à leur image. Il est toutefois difficile de définir précisément ce qu’est un dirigeant, un entrepreneur ou un manager. Nous avons évoqués précédemment la distinction entre ces fonctions, et leur incarnation par un certain type de leadership. Mais bien que le terme « entrepreneur » ait notablement évolué selon les époques et les contextes, l’on peut affirmer que l’entrepreneur est celui qui agit de façon proactive par rapport à son environnement, aux différentes phases du cycle de vie de l’organisation. Cependant, « ce serait moins l’homme qui fait l’entrepreneur que la situation, et des situations seraient plus entrepreneuriales que d’autres » . Dans cette optique, un chef d’entreprise n’est pas forcément entrepreneur, suivant qu’il privilégie la gestion et/ou le développement de son entité. De la même façon, un manager n’est pas forcément un chef d’entreprise mais peut être entrepreneur d’une certaine façon. Usuellement cependant, un manager serait plutôt définit comme un «animateur d’équipe », et le chef d’entreprise comme le « dirigeant à la tête d’une organisation, qui organise, met en ordre et conduit ». Nous partons ainsi du principe que le dirigeant peut être également un manager, mais que lui seul supporte l’ensemble des responsabilités juridiques, financières, économiques et sociales.
Il existe également différentes natures de dirigeant. Il y a le créateur, le repreneur et le directeur. La manière d’exercer son rôle dépend bien naturellement de sa position sur l’échiquier. Un directeur de PME appartenant à un plus grand groupe devra concilier la gestion de son entreprise avec les attentes de ses propriétaires, alors que le créateur pourra certainement exercer une influence beaucoup plus marquée sur l’ensemble de l’organisation. D’autre part, au sein d’une PME familiale, la culture d’entreprise est souvent très prononcée et cosntruite autour des valeurs « historiques ». Le rôle du dirigeant y est fondamental, et bien souvent le capital est majoritairement détenu par des membres de la famille qui occupent également des fonctions clés dans l’entreprise. Le rôle des valeurs partagées par ces membres est donc très étroitement corrélé à la façon dont l’entreprise est gérée. J.Boissin détermine un système de valeur du management familial en PME : « confiance, coopération, pérennité, effectivité. » Avant de chercher la croissance, ces chefs d’entreprises prônent la stabilisation et la validation des acquis. Ils détiennent le pouvoir de décision et établissent les stratégies dans l’optique de pérenniser l’activité et d’assurer le futur des équipes. Par voie de fait, une PME basée sur ce système serait probablement très affectée par la perte de son dirigeant historique. Ce caractère identitaire fort est également retrouvé chez les dirigeants créateurs. Passées les premières phases de création et décollage de l’activité, ces entrepreneurs réduisent souvent leurs prises de risques, mais conservent cette faculté à prendre les bonnes décisions au bon moment. Une étude de l’observatoire des PME met en avant des valeurs propres à la réussite « la croissance semble liée à un ensemble de valeurs relatives à l’affirmation de soi, au sentiment d’accomplissement personnel, à un climat de détente dans le milieu familial plutôt qu’à une éducation stricte, à une approche ouverte des autres plutôt qu’à la méfiance et à une attitude positive envers l’avenir plutôt qu’à la prudence ». N’aurait-on pas ici certains déterminants caractérisant le leader, dont nous avons parlé précédemment ?
La croissance d’une PME comporte des étapes qui ne sont pas toujours faciles à appréhender. En effet, bien que par définition polyvalent, le dirigeant créateur ne pourra pas toujours tout assumer, mais éprouvera paradoxalement les plus grandes difficultés à déléguer. Olivier Torres souligne que « en grandissant, une société fera évoluer ses formes d’organisations et apparaitront des crises de direction, d’autonomie, de contrôle (…) » . D’atout majeur, le dirigeant fondateur peut risquer de devenir un frein au développement de son entreprise, voire même un danger pour sa pérennité.
Au-delà de ces considérations, penchons nous sur le rôle du chef d’entreprise. Selon Pôle emploi, le chef d’entreprise « détermine la stratégie de l’entreprise et dirige sa mise en œuvre, (…) dirige et anime les hommes pour atteindre les objectifs fixés, veille au développement de l’image de l’entreprise ». A la différence d’un cadre manager, il n’est pas intégré dans l’échelle hiérarchique, et doit assumer l’ensemble des responsabilités. Olivier Torres et Jean Michel Plane précisent ce propos « Il est communément admis que la gestion dans les PME est extrêmement centralisée, voire personnalisée. La personnalité du dirigeant s’exprime à travers les différentes facettes de la gestion quotidienne de son entreprise. Les valeurs du dirigeant, son profil psychologique, ses buts et aspirations déterminent le fonctionnement de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle on peut considérer la PME comme une égofirme » . L’organisation est donc centrée autour du dirigeant, et caractérisée par un système de gestion personnifié. Il est présent à presque tous les niveaux de l’organisation de la structure ou, tout du moins, il prend part à toutes les décisions jugées stratégiques. Sa vision de l’entreprise lui est propre et c’est lui-même qui peut la communiquer et la partager. Enfin, le dirigeant influence le développement et la pérennité de l’entreprise par ses caractéristiques personnelles mais aussi par les compétences qu’il mobilise dans l’exercice de ses fonctions. Mais qu’est ce qu’un bon dirigeant ? la subjectivité et la relativité de ces termes est bien trop importante pour affirmer détenir le profil type. Il existe cependant certains traits communs. Nous présentons succinctement dans le tableau ci-après quelques compétences clés du dirigeant de PME, selon certains économistes.

Relevons entre autres que la capacité cognitive est centrale, tout comme l’habileté à identifier et à prendre avantage d’opportunités, ainsi que l’habileté décisionnelle. Ainsi nous proposons une approche partielle du « bon dirigeant ». Il serait stratège, visionnaire, communicant, analyste, créatif, à l’écoute et reconnaissant.

Rappelons l’idée que se fait Sashkin du leadership : « Pour communiquer sa vision, le leader doit d’abord en présenter une. Il doit savoir une bonne confiance en lui pour la communiquer efficacement. Il doit être disposé à partager le pouvoir et les ressources pour être capable de créer des opportunités d’empowerment. Sans cette habilitation, la vision du leader ne restera que rêve. Finalement, le tout doit se faire dans le respect et la considération. » Complétons cela avec le constat de Kouzes & Posner en 2005 : le leader sera reconnu comme tel selon qu’il sera à la fois « forward-looking, inspiring, competent and honest » .
Sans y voir là une conclusion hâtive, nous pourrions établir un parallèle entre les déterminants du leadership, ceux du « bon dirigeant » et les caractéristiques de l’entrepreneur. Bien que nous n’ayons bien entendu dressé ici qu’une liste non exhaustive de ses qualités, il apparait donc que le chef d’entreprise doit être à même de guider avec courage ses troupes dans une direction particulière via l’atteinte d’objectifs intermédiaires stratégiques. Pour ce faire, il doit façonner et disposer d’une organisation performante sur le long terme, ayant le souci de son bien être et la conscience de ses limites.

Tags:leadership, organisation, performance, shaskin, theorie

Dans le creux de la reprise : V, U, W ou L?

Article paru dans les echos.fr le 19/07/2010, par Nouriel Roubini, Docteur en économie, Professeur d’économie au Stern School of Business de l’Université de New York. Président du RGE Monitor.

Analyse des scénarios de reprise de l’économie en V, U, W ou L : déprimant mais instructif! Bonne lecture.

L’économie mondiale, maintenue artificiellement depuis la récession de 2008-2009 à grands renforts de rachats financiers et de mesures fiscales et monétaires, est cette année vouée à un fort ralentissement tandis que l’effet de ces mesures s’estompe. Pis encore, les principaux excès qui ont contribué à la crise – trop de dettes et trop d’effet de levier dans le secteur privé (foyers, banques et autres institutions financières, voire davantage encore du côté des entreprises) – n’ont pas été traités.

NEW YORK – La réduction de l’effet de levier dans le secteur privé n’a pas encore commencé. En outre, le secteur public des économies avancées est aujourd’hui soumis à un nouvel effet de levier à cause de l’accumulation d’énormes déficits budgétaires et de dettes publiques dus à la stabilisation automatique, la relance fiscale anti-cyclique keynésienne et ce qu’il en a coûté de socialiser les pertes du système financier.

Au mieux, nous nous dirigeons vers une période de croissance anémique prolongée inférieure à la moyenne dans les pays avancés cependant que l’effet de levier inversé dans les foyers, les institutions financières et les gouvernements commence à peine à se répercuter sur la consommation et l’investissement. A l’échelle mondiale, les pays trop dépensiers (Etats-Unis, Royaume-Uni, Espagne et Grèce entre autres) ont aujourd’hui besoin de ralentir leur rythme. Ils dépensent, consomment et importent moins.

Or, les pays trop économes (la Chine, quelques pays émergents d’Asie, l’Allemagne et le Japon) ne dépensent pas assez pour compenser la baisse des dépenses dans les autres pays. Donc, dans l’ensemble la reprise de la demande dans le monde restera faible, tirant la croissance mondiale vers le bas.

Ce ralentissement général – déjà perceptible dans les données du second trimestre 2010 – s’accélèrera au deuxième semestre. La relance fiscale fera place à des plans d’austérité dans la plupart des pays. L’ajustement des stocks, qui a relancé la croissance quelques trimestres durant, suivra son cours. L’effet des mesures fiscales qui incitaient à acheter des maisons, des voitures, etc. – et ont donc ravi la demande à venir – se tassera à mesure qu’elles arriveront à échéance. Le marché de l’emploi restera souffreteux, avec peu d’emplois créés et un sentiment de malaise gagnant les consommateurs.

Un scénario probable pour les pays avancés est une reprise en U, médiocre, même si elle permet d’éviter une reprise à double creux. Aux Etats-Unis, la croissance annuelle était déjà en dessous de la moyenne au premier semestre 2010 (2,7 % au premier trimestre et une estimation d’un petit 2,2 % pour la période avril-juin). La croissance devrait encore ralentir, tombant à 1,5 % pour le second semestre 2010 et en 2011.

Que la performance économique des Etats-Unis soit en U ou en W, elle ressemblera probablement à une récession. Un faible marché de l’emploi, une nouvelle augmentation du chômage, de grands déficits budgétaires revenant de manière cyclique, une nouvelle chute du prix de l’immobilier, davantage de pertes du côté des banques et des prêts hypothécaires, crédits à la consommation et autres prêts, plus le risque que le Congrès garantisse le tout en adoptant des mesures protectionnistes contre la Chine.

Les perspectives de la zone euro sont encore pires. La croissance pourrait flirter avec les zéros à la fin de cette année, en conséquence de l’austérité fiscale et de la chute des marchés boursiers. La forte augmentation des marges de liquidité souveraines, interbancaires et entrepreneuriales fera grimper le prix des capitaux, l’aversion au risque et la volatilité, et à cause du risque souverain les entreprises, les investisseurs et les consommateurs perdront de plus en plus confiance. La valeur faible de l’euro sera bénéfique au bilan externe de l’Europe, mais cet avantage sera bien vite balayé par les dégâts qu’elle causera aux exportations et aux perspectives de croissance aux Etats-Unis, en Chine et sur les marchés émergents d’Asie.

Même la Chine montre des signes de ralentissement, dus aux tentatives gouvernementales de contrôler la surchauffe économique. Le ralentissement au sein des pays avancés, combiné à un euro faible, portera davantage atteinte à la croissance chinoise, faisant alors chuter son taux de croissance (supérieur à 11 %) en dessous de 7 % vers la fin de l’année. Ce qui est plutôt une mauvaise nouvelle pour les exportations du reste de l’Asie et les matières premières – car les pays riches, se reposent de plus en plus sur les importations chinoises.

Le Japon comptera parmi les grandes victimes. La croissance du revenu réel japonais est anémique et fait baisser la demande intérieure. Donc, les exportations vers la Chine assurent le peu de croissance qui reste dans ce pays. Le Japon souffre aussi d’un potentiel de croissance très bas, en raison de son maque de réformes structurelles et de ses gouvernements faibles ou inefficaces (quatre premiers ministres en quatre ans), un déficit public qui s’accumule de manière considérable, une pyramide des âges vieillissante, et un yen fort, encore renforcé par les crises d’aversion au risque mondial.

Le scénario où la croissance américaine régresse jusqu’à 1,5 %, le Japon et la zone euro stagnent et la croissance de la Chine passe en dessous des 8 % n’implique pas nécessairement une contraction mondiale. Mais, tout comme aux Etats-Unis, ce sera l’effet ressenti. Et n’importe quel autre choc pourrait aggraver cette conjoncture instable, ce qui forcerait l’économie mondiale à replonger dans la récession.

Or, ce choc peut provenir d’un grand nombre de sources. Les soucis de risque souverain de la zone euro pourraient s’aggraver, et mener à une autre série de corrections du prix des actifs, de la volatilité, de l’aversion au risque dans le monde et de la contagion financière. Le cercle vicieux que forment la correction du prix des actifs et une croissance faible, combinés à des surprises en aval pas encore perceptibles sur les marchés, conduirait à un déclin plus prononcé du prix des actifs et à une croissance encore plus faible – une dynamique similaire à celle qui nous a conduits vers la récession en premier lieu.

L’éventualité d’une attaque militaire israélienne sur l’Iran dans les douze mois à venir n’est pas à exclure non plus. Si elle a lieu, le prix du pétrole atteindra des sommets, ce qui déclenchera une récession mondiale semblable à celle de l’été 2008.

En fin de compte, les responsables politiques manquent d’outils. Injecter davantage de liquidités ne servira pas à grand-chose. La marge de manoeuvre pour une autre relance fiscale dans la plupart des pays avancés est infime. En outre, la capacité à racheter les institutions financières trop grandes pour tomber (mais aussi trop grandes pour être sauvées) sera très limitée.

Ainsi, à mesure que les illusions des optimistes plein d’espoir en une rapide reprise en V s’évaporent, le monde avancé suivra, au mieux, une trajectoire en U, ce qui, dans certains cas comme le Japon et la zone euro, pourrait durer assez longtemps pour se transformer en un L s’approchant de la dépression. Il sera donc difficile d’éviter la récession à double creux.

Dans un tel cas de figure, la reprise dans les marchés émergents plus robustes – le grand espoir de l’économie mondiale – en pâtira, car d’un point de vue économique, tous les pays du monde sont tributaires les uns des autres. En effet, la croissance de nombreuses économies émergentes – à commencer par la Chine – dépend pour beaucoup des restrictions dans les économies avancées.

Accrochez vos ceintures et préparez-vous à être secoués.

Copyright: Project Syndicate, 2010
Traduit de l’anglais par Aude Fondard
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Quelque chose de pourri au royaume du foot..

Extrait de cet article (cliquer ici)

Ça y est, la Coupe du monde de football va démarrer. Des centaines de millions d’aficionados sont dans les starting-blocks devant leur télévision HD pour se régaler des exploits de Messi et consorts. Enfin une occasion d’oublier la crise économique, les turpitudes du capitalisme, le règne du fric-roi, les salaires indécents des traders. Sauf que non, car le foot n’est plus un sport mais bien une gigantesque machine d’entertainment. Si on soulève un coin du rideau, derrière les lampions de la fête et les couleurs chamarrées des maillots apparaît un business peu reluisant. On peut même dire que le football concentre les pires dérives de la société et présente un visage plus libéral (au sens économique) qu’aucun autre secteur d’activité.

Comment le fric pourrit le foot

Les joueurs les mieux payés du championnat de France émargent entre 300.000 et 400.000 euros mensuels. Si l’on regarde un comparatif entre les salaires des sportifs (notamment footballeurs) et les PDG, les premiers tiennent le haut du pavé. La ritournelle habituelle est que les sportifs ont une carrière courte et qu’ils leur faut “engranger”. Cet argument devient ridicule lorsque l’on fait quelques calculs. Thierry Henry touche environ 18 M€ par an. Il aura peut-être une carrière 4 à 5 fois plus courte qu’un salarié “classique” mais il touche chaque mois l’équivalent d’un demi-siècle de travail d’un français (statistiquement) moyen. Et encore, Henry n’est que n°5 mondial en revenu, les premiers étant à 30 M€, soit un siècle de travail par mois (avec une fiscalité plus qu’avantageuse de surcroît). Les joueurs de foot ne sont plus que des mercenaires voguant de club en club au gré des émoluments que peuvent négocier leurs agents, ceci ayant été catalysé par l’arrêt Bosman.

Le mode de vie des joueurs découle de ces sommes folles. A à peine plus de 20 ans, cet argent ne peut que tourner la tête et les amener à multiplier les frasques en tous genres : excès de vitesses au volant d’une de leurs voitures de sport, virées en jet privé à travers l’Europe pour faire la bringue, et bien sûr la récente affaire Zahia. Laissons de côté l’aspect juridique de l’affaire (savaient-ils qu’elle était mineure?) en respectant la présomption d’innocence. Mais cela montre une bien mauvaise image aux enfants dont les posters de ces joueurs ornent les murs de leur chambre… Et voir les joueurs de l’équipe de France négocier avec âpreté une prime de (très éventuelle) victoire à la Coupe du monde donne l’image de joueurs jamais repus d’argent, pour qui porter le maillot de l’équipe de France n’a pas de signification et qui ne font plus le moindre geste gratuitement. Les déclarations récentes de Rama Yade à propos de l’hôtel des bleus sont à la fois saines et naïves. Saines car elles dénoncent une vraie indécence. Naïves car il paraît peu réaliste, au regard du train de vie des joueurs, de les loger au Best Western Soweto. C’est tout le système qu’il faut revoir, pas un épiphénomène.
Le cas du dopage est intéressant. Celui-ci affecte tous les sports sans quasiment d’exception (même le tir à l’arc avec les bêta-bloquants). D’énormes scandales affectent à répétition le cyclisme ou l’athlétisme. Mais le dopage semble s’être arrêté à l’orée du cas football comme le nuage de Tchernobyl à la frontière française. Les cas de dopage avérés sont extrêmement rares et limités. Dès lors, on ne peut que soupçonner une véritable politique du “regarder ailleurs” pour ne pas tuer la poule aux œufs d’or. D’autant que le dopage serait très utile aux footballeurs (EPO pour l’endurance, cocaïne par exemple pour l’explosivité, …).

Cela n’est pas forcément mieux sur le terrain où le fair-play est étouffé par les enjeux. De la main de Dieu de Maradona à la main qualificatrice de Thierry Henry, de simulations en refus d’arbitrage vidéo. Mais si encore seuls les joueurs étaient truqueurs… Le développement des paris sportifs (1.7 milliards d’euros ont été misés l’an dernier sur le championnat anglais depuis Hong-Kong) fait grandir les tentations de truquer les matchs. On a bien sûr en mémoire la fameuse affaire OM-VA en France. Mais ce n’est qu’enfantillage à côté de l’affaire ayant entaché le Calcio en 2006. Et l’autorisation des paris sportifs en France à l’occasion de la Coupe du monde va permettre à notre pays d’importer ces joyeuses pratiques.

Le procès de l’affaire du PSG a permis de mettre en lumière d’autres aspects de ce monde bien glauque: agents sans scrupules et encaissant de colossales commissions, évasion fiscale, faux, usage de faux, travail dissimulé, faux transferts. Le procureur de la République a dénoncé un milieu «gangrené par l’argent» et la «place délirante» prise par le fric, avant de requérir des peines ridicules (jugement le 30 juin). Et la profession fait usage des paradis fiscaux sans vergogne.
On estime par ailleurs que 40.000 prostituées vont se déplacer en Afrique du Sud pour 500.000 supporters gavés de testostérone après un bon match. Eternel Panem et circenses… Et ces prostituées ne sont qu’une version moderne des péripatéticiennes qui attendaient à la sortie du Colisée les clients rendus excités par la vue du sang. Et que dire du hooliganisme, de la violence dans les stades que rien ne semble pouvoir contenir. Dès lors, chaque match “à risques” est encadré par des centaines ou des milliers de policiers… payés par l’État.

Il est dit que le football français n’est pas assez “riche” et ne permet donc pas d’attirer suffisamment de talents pour avoir un championnat relevé (avec exil fiscal des joueurs nationaux). Certains ont même poussé pour défiscaliser massivement les revenus des joueurs pour contrer ce phénomène. En clair, la création d’un super-bouclier fiscal pour les joueurs de foot. Ils ont déjà un régime plus favorable qui leur permet de faire échapper 30% de leurs revenus aux cotisations sociales (38 millions de manque à gagner pour l’État en 2008). Par ailleurs, Eric Besson a remis un rapport en novembre 2008 sur la “compétitivité du football français” (sujet prioritaire pour le gouvernement s’il en était à cette époque). Il y évoque notamment la possibilité pour les footballeurs d’étaler le paiement de leur impôt sur le revenu (*). Les contribuables des classes moyennes basses qui ont du mal à négocier leur propre étalement avec le fisc apprécieront… comme ils apprécieront les largesses de certaines municipalités (location gratuite des stades, subventions,…) aux clubs qui partent pour grande partie dans les (très larges) poches des joueurs ou d’agents véreux.

Le business du foot représente le chiffre de 7,6 milliards d’euros par an pour les seuls cinq plus grands championnats européens. Sans compter le chiffre d’affaires lié au football des équipementiers. Mais c’est aussi un colosse aux pieds d’argile. Les masses salariales croissant à deux chiffres chaque années et les records de montants de transfert battus chaque années ont accru l’endettement des clubs de façon dangereuse. Celui-ci atteint 6 milliards d’Euros en cumulé pour l’Europe (409 ME pour le seul club de Liverpool !). Surtout, beaucoup de clubs sont entrés en bourse pour accroître leur capacité à s’endetter et à acheter des joueurs. Mais le football n’est pas un business comme les autres… En effet, une bonne part du chiffre d’affaires est basé sur le résultat, par définition imprévisible. D’où la tentation de gommer cette imprévisibilité (voire chapitre précédent) et l’énervement d’un JM Aulas devant une décision d’arbitrage qui aurait pu priver l’OL de Coupe d’Europe en 2010/2011. Et accessoirement de 20 millions d’euros. La seule recette à peu près stable est la billetterie, mais celle-ci a une faible part du chiffre d’affaire des clubs.

On le voit, le monde du foot-business est un monde corrompu et boursouflé, dont les valeurs ont été entièrement dissoutes dans l’argent. Il est évidemment possible de dire qu’il est à l’image du monde moderne et qu’il n’est pas plus, mais pas moins non plus, vertueux. La seule différence, c’est que les enfants n’ont pas de posters de patrons du CAC40 dans leur chambre. Si des gamins de 10 ans trouvent normal, en voyant leurs vedettes, de gagner des millions par mois à 20 ans, de se déplacer en jet privé, d’être vendu pour des dizaines de millions, de se comporter comme un mercenaire sans foi ni loi, alors ce n’est pas la peine d’espérer une refondation ou une moralisation du capitalisme la bataille est perdue d’avance. Reste que le foot-business est un colosse au pied d’argile et qu’il risque de s’effondrer sur lui-même. Personnellement, je l’espère. Ce cataclysme là n’aura que peu d’impact sur les peuples (pas de “too big to fail” dans les clubs de foot…) et pourra peut-être ramener le foot a ce qu’il est: un jeu, un simple jeu qui fait rêver les (grands) gosses.

Pour les français (nombreux) que la compétition n’intéresse pas, une lecture intéressante, bien qu’un peu caricaturale : Le football, peste émotionnelle.

(*)Extrait du rapport : Une proposition alternative consisterait à mettre en place un étalement de l’impôt sur le revenu pour tenir compte de la brièveté de la carrière des footballeurs professionnels (de six à huit ans en moyenne). Le sportif serait imposé sur la différence entre son revenu et le versement effectué sur un plan d’épargne du sportif professionnel (PESP) ; il ne serait imposé sur son épargne qu’au moment de ses prélèvements (annuels ou forfaitaires).

Crédit photo : johnseb sur Flickr

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