A titre d’illustration pratique de ce que peut être une organisation participative organisée autour d’un leader, nous prendrons l’exemple de Bertrand Martin, PDG de la CCM Sulzer, filiale en France du Groupe Sulzer. En 1984, cette entreprise subie de plein fouet la crise de la construction navale française et accuse des pertes financières considérables augurant un plan social inévitable. Appelé au secours de la filiale, Bertrand Martin va engager un redressement spectaculaire et en 8 ans transformer en profondeur l’entreprise.
D’un crédo dont il fit un livre , Bertrand Martin a révolutionné l’approche managériale et organisationnelle de la CCM Sulzer. Faisant constat d’une situation critique tant en matière stratégique et financière que humaine, le PDG se refusa a appliqué le plan de licenciement sec prévu par le plan de redressement. Convaincu que le manque généralisé de confiance mais aussi des impératifs supérieurs bloquaient les ressources considérables du capital humain, il s’attacha à « oser la confiance », et à la distiller à tous les échelons de l’organisation. Dès son arrivée, la première décision fut de regrouper géographiquement siège et usine, justifiant cela par le fait que « nous serons peut être toujours aussi mauvais, mais au moins, nous aurons la satisfaction de l’être ensemble » . La seconde décision fut de réorganiser le top management en s’appuyant sur une direction tricéphale neuve, et de s’appuyer sur un consultant extérieur pour accompagner le changement. La troisième décision concernait le nécessaire électrochoc. « Notre source d’énergie serait le robinet de la vérité ». Dire toute la vérité sur la situation, à tout le monde. Responsabiliser le capital humain, faire en sorte que son énergie soit orientée positivement plutôt que pour lutter contre tout. Plutôt que définir une stratégie opérationnelle claire et directive, Bertrand Martin a simplement donné un cap, à savoir « tout mettre en œuvre pour sauver ce qui pourrait être sauvé » et a constitué des groupes d’étude et de proposition à l’échelle de la direction, des cadres, des techniciens, des ouvriers. Cette logique participative trouva son épicentre lors de l’organisation d’une assemblée générale d’entreprise. Durant toute une après midi, les groupes d’études et de proposition eurent la parole devant 1000 personnes et exprimèrent une série de propositions de toute nature, que le PDG s’engagea à faire réaliser à 70% dans les six mois. « On ne mobilise pas après la bataille, mais avant pour limiter les pertes » . C’est ainsi que bon an mal an s’est développé un élan d’enthousiasme, de solidarité envers les uns et les autres et envers le projet collectif.
Bertrand Martin fixe « les conditions de la libération de l’énergie :
• La franchise sur la réalité de la situation
• L’appel à tous qui reconnaît la valeur de chacun et solidarise l’entreprise. Pas d’exclu.
• L’écoute préalable à toute déclaration pour ouvrir le champ sans limites
• La liberté jusqu’au bout, sans contrôle, qui responsabilise et permet l’appropriation.
• La confiance jusqu’au bout qui appelle la confiance
Vérité, liberté, confiance sont des absolus non manipulables car la dignité de l’homme est en jeu »
Puis, avec le temps, les barrières cèdent une à une, et de multiples initiatives de décloisonnement voient le jour. Citons pêle mêle le « groupe météo » chargé de lutter contre les fausses rumeurs, des « journées portes ouvertes internes », des débats…et les reporters. Ceux-ci étaient chargés de faire baigner l’entreprise dans une information globale suffisante pour que chacun puisse se situer, comprendre la situation, les problèmes, les défis, les enjeux. La collecte et la diffusion de l’information échappait totalement au contrôle de la direction afin de renforcer son authenticité.
L’organisation était devenu participative, chacun ayant le droit d’exprimer ses besoins et ses attentes, le tout dans le sens de l’intérêt collectif. Toutefois, il manquait encore la notion de performance. Car la situation financière restait précaire, et l’avenir morose. Bernard Martin pris donc la décision de faire appel à un consultant pour réorganiser la chaine de production, en collaboration avec les équipes opérationnelles. « C’est parceque le personnel le voulait, qu’il avait pu s’approprier le projet, qu’il en comprenait les enjeux, que nous avons opéré avec le maximum d’efficacité » . En réalité, tout devenait possible, articulé autour de la notion de confiance, d’autonomie, de responsabilisation, donc de flexibilité. L’entreprise devint compétitive en prix et délais, puis rentable.
Bertrand Martin s’est comporté en leader et non pas en manager. Il n’a rien imposé, mais plutôt cherché à donner la plus large autonomie possible, en guidant le groupe vers l’horizon d’une vision : dirigeants, cadres et ouvriers dans le même bateau. Tous ensemble, pour le pire et pour le meilleur.
Bien entendu, l’exemple que nous venons de prendre pose la question de jusqu’ou le risque de la confiance peut il aller, et dans quels contextes. Bertrand Martin semblait avoir mis cette confiance sur un piédestal, faisant fi d’une stratégie concrète. Car tout de même, a stratégie n’est elle pas l’essence première de la réussite ? En réalité, notre exemple montre que ce que l’on appelle communément la stratégie n’est pas seulement le résultat d’études, mais un processus dans lequel les différents acteurs de l’entreprise se doivent d’être coparticipants et coauteurs. Gérard Biolley explique qu’il s’agit de la combinaison d’un savoir, d’un vouloir et d’un pouvoir. Bertrand Martin a ainsi mobilisé le vouloir pour que les pouvoirs et les savoirs puissent être eux-mêmes mobilisés, en insistant sur le sens et les finalités de sa vision.
« Le vingtième siècle aura vu le triomphe du rationnel et de l’entreprise mécanisée, le vingt-et-unième verra peut être celui de l’entreprise humanisée. Ce serait une bonne nouvelle. »
Vision et organisation
Nous avons mis en exergue l’importance de la notion de participation au sein d’une organisation. Participer oui, mais dans quelle direction ? C’est ici qu’intervient le rôle du leader, au-delà du simple dirigeant. En effet, ce dernier adopte une attitude autant d’écoute que de parole en générant une vision qui puisse se nourrir et se marier harmonieusement avec la vision de l’autre. Cela induit, avant toute chose, de chercher à comprendre le problème qui est soulevé de façon sous jacente par le collaborateur. S’il propose quelque chose, c’est qu’il souhaite modifier ou faire évoluer ce qu’il considère comme un mal-fonctionnement. La somme des visions des collaborateurs doit ainsi être considérée comme une somme de problèmes qu’il convient de mettre en cohérence pour obtenir une vision collective corrective, à laquelle on pourra dès lors adjoindre des actions dans la logique de l’organisation performante, ou seul l’adhésion et l’accord sur les finalités et visions permet de gérer la complexité de l’entreprise.
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